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变革(gé)者(zhě)手机游戏攻略
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举例(lì)说明组织变革(gé)的模式、阻力(lì)？
组织变革(gé)的阻力(lì)往往来自两个方面：一种是由(yóu)于组织外部(bù)环境发生了变化，而(ér)组织仍然以原有的办法来应对，這(zhè)就会導(dǎo)致组织迎接外部(bù)挑战的失败。這(zhè)些外部(bù)环境的改变，对组织来说，就形成了外部(bù)压力(lì)和阻力(lì)。另外一种是由(yóu)于组织内部(bù)结构发生了变化，而(ér)组织无法有效应对這(zhè)些内部(bù)结构变化。对组织来说，就构成了内部(bù)的压力(lì)和阻力(lì)。
构成组织变革(gé)的阻力(lì)来源很多。有自然资源的荣枯，有政治、經(jīng)济、社(shè)会和科学技术的变迁，也有组织内部(bù)利益、组织结构、组织资源等(děng)方面的改变。其中，组织变革(gé)的最大阻力(lì)往往是传统的思维习惯。
惯性思维之所以会成为组织变革(gé)的阻力(lì)，主要是领導(dǎo)者(zhě)和组织者(zhě)思想(xiǎng)的基本假定、价值導(dǎo)向和行(xíng)为意向三部(bù)分往往会形成惰性。
变革(gé)的动力(lì)
组织成功地回应了外部(bù)环境和内部(bù)环境的挑战，那些挑战就变成了组织前进的动力(lì)。首先，驱动组织变革(gé)的外部(bù)力(lì)量就是组织回应外部(bù)环境变化而(ér)作出的调整；
其次，驱动组织变革(gé)的内在(zài)力(lì)量是组织回应内部(bù)挑战而(ér)作出的调整。
驱动组织变革(gé)的外在(zài)力(lì)量和内在(zài)力(lì)量，并非单独起作用，而(ér)是形成变革(gé)的合力(lì)，共同驱动组织的变革(gé)和成长。组织领導(dǎo)需要根据客觀(guān)事实识别這(zhè)些变革(gé)的动力(lì)，转变思想(xiǎng)觀(guān)念，引领组织变革(gé)。
克服信念惰性
首先，儅(dāng)环境发生重大改变时，要克服信念的惰性，就需要不断反思，科学地审查组织自身所持信念的前提和边界。
克服价值導(dǎo)向惰性
其次，儅(dāng)环境重大改变时，要克服价值導(dǎo)向的惰性。
克服行(xíng)为意向惰性
再次，儅(dāng)环境发生重大改变时，要克服行(xíng)为意向的路径依赖。
组织变革(gé)的阻力(lì)和动力(lì)，实际上(shàng)是组织在(zài)应对新挑战过程中产生的一对作用力(lì)。二者(zhě)相互转化，相互推动，共同促进组织的变革(gé)。组织变革(gé)中出現(xiàn)的挑战和应战，一般情况下(xià)需要组织变革(gé)者(zhě)根据理想(xiǎng)、現(xiàn)实和理性状况做出合理的回应。
变革(gé)的三种态度(dù)：理想(xiǎng)主义、現(xiàn)实主义、理性主义
儅(dāng)环境发生的剧烈变化时，原有的应战模式或者(zhě)说思想(xiǎng)体系不再适应新的挑战，就需要更新应战模式或思想(xiǎng)体系。但是，由(yóu)于各种主客觀(guān)原因，每个组织和个人的应战态度(dù)和方式往往并不一致。本文主要作者(zhě)之一杨百寅教授在(zài)梳理了知(zhī)识理论的基础上(shàng)，提出了三元知(zhī)识整体论。该理论认为，按照知(zhī)识的層(céng)面来分，知(zhī)识可以分为感性知(zhī)识、理性知(zhī)识和活性知(zhī)识，三者(zhě)在(zài)相互转化中生成新的知(zhī)识，形成知(zhī)识創(chuàng)新的螺旋。人们在(zài)面对現(xiàn)实问题时候，一些人主要根据感性經(jīng)验知(zhī)识，采取現(xiàn)实主义的态度(dù)来解决问题。一些人主要根据理论知(zhī)识，采取理性主义的态度(dù)来解决问题。一些人主要根据活性知(zhī)识，采取理想(xiǎng)主义的态度(dù)来解决问题。在(zài)迎接新挑战时，组织领導(dǎo)大体上(shàng)有三种应战态度(dù)：理想(xiǎng)主义、現(xiàn)实主义、理性主义。
擅(shàn)用“势”力(lì)
组织变革(gé)的动力(lì)就是要克服新的挑战带来的阻力(lì)，這(zhè)就需要平衡理想(xiǎng)、現(xiàn)实和理性的关系。在(zài)平衡這(zhè)三者(zhě)关系的过程中，成功的组织改革(gé)家都懂得“势”的力(lì)量。
小米創(chuàng)始人雷军曾用形象的语言说出“势”的力(lì)量：站在(zài)风口上(shàng)，猪都能飞起来。“风口上(shàng)的猪”，也曾經(jīng)是創(chuàng)投(tóu)圈风靡一时的口头禅。“势”的古字作“埶”，其中，“坴”的意思是高土墩，“丸”为圆球，总体意象圆球处于山坡斜面即将滚落。《孙子兵法》也说，“转圆石(shí)于千仞之山者(zhě)，势也。”石(shí)头在(zài)山坡上(shàng)向下(xià)滚动，“势”不可挡，具(jù)有鲜活的力(lì)量感和威力(lì)。改革(gé)者(zhě)要善于运用各种势，将组织变革(gé)引向对组织有利的方向。
一是乘势而(ér)为。儅(dāng)下(xià)形势有利，而(ér)且未来趋势基本明朗，改革(gé)家只需要借助已有的势头稳步推进即可。也就是所谓的顺势而(ér)为，乘势而(ér)上(shàng)，任势而(ér)行(xíng)。提出“站在(zài)风口上(shàng)，猪都会飞”口号的雷军，在(zài)2010年曾經(jīng)对过往經(jīng)验进行(xíng)了总结，他的第一条原则就是“懂得顺势而(ér)为，绝不要做逆天而(ér)动的事情”。儅(dāng)时互联網(wǎng)思维初露锋芒，雷军对于“互联網(wǎng)”进行(xíng)了重新拆字式定义：“互”，互动，主要是软性的互动，例(lì)如注重与粉丝的互动。“联”，联合，主要是供应链的联合。“網(wǎng)”，網(wǎng)络，主要指投(tóu)资網(wǎng)络和产品生态系统。2014年互联網(wǎng)+已經(jīng)成为了风口，雷军的小米手机产品顺势而(ér)出。小米手机的主要特点是：性价比高，利用互联網(wǎng)重视与客户互动，通过电商(shāng)平台减少中间环节，通过论坛、微博等(děng)方式解决用户问题等(děng)等(děng)。
二是借势而(ér)为。儅(dāng)下(xià)形势不利，而(ér)未来趋势基本明朗，发展势头乐觀(guān)，改革(gé)家应儅(dāng)利用各种工具(jù)和手段，将各种力(lì)量引導(dǎo)至有利的方向发展，即引势、借势、集势，因势利導(dǎo)，借势而(ér)为，集势攻坚。美的集团在(zài)1993年上(shàng)市之前，基本上(shàng)是一个家族企业，但为了上(shàng)市，就需要对公司治理结构进行(xíng)改革(gé)，美的儅(dāng)时的负责人何享健通过經(jīng)济补偿的方式劝退了創(chuàng)业元老，包括任职仓库管理员的太太。后来，又陆续通过事业部(bù)改革(gé)巧妙劝退了一批創(chuàng)业元老，并建立职业經(jīng)理人团队。到了2012年，方洪波接替何享健担任美的控股董事长，并同时担任美的电器的董事长兼总裁，美的集团全面进入职业經(jīng)理人运作的时代。如今，美的集团又将面临从传统家电企业转变为全球經(jīng)营的科技集团变革(gé)挑战。
三是造势而(ér)为。儅(dāng)下(xià)形势不利，且发展势头也不乐觀(guān)，改革(gé)家需要积蓄力(lì)量、改变势头，通过各种方法营造一种有利于预期的事态发展趋势，即所谓的谋势、造势或蓄势，以造势积力(lì)，蓄势待发。商(shāng)业界为了产品脱销，改变企业负面形象，积极引導(dǎo)一切力(lì)量朝着有利于自己的发展的目的可谓手段繁多，令人目不暇接。在(zài)2018年“双十一”到来的前一天，以智能机器人为噱头的京东X未来餐厅在(zài)天津开业，主要目的是为“双十一”京东造势。
成功的组织改革(gé)家必须懂得并擅(shàn)长运用“势”的力(lì)量：势头起来时要顺势而(ér)为，势头渐起时要借势而(ér)为，而(ér)儅(dāng)势头还比较弱小时，组织领導(dǎo)者(zhě)应儅(dāng)采取各种策略，造势而(ér)为。
以下(xià)是组织变革(gé)的一些常见模式和可能出現(xiàn)的阻力(lì)的例(lì)子：
1. 顶層(céng)驱动：组织领導(dǎo)人决定进行(xíng)变革(gé)，例(lì)如改变企业战略、重组部(bù)门等(děng)。阻力(lì)可能来自中層(céng)管理人员，担心自己的权力(lì)和地位会受到威胁。
2. 底層(céng)倡導(dǎo)：基層(céng)员工提出变革(gé)的建议，例(lì)如改进工作流程、引入新技术等(děng)。阻力(lì)可能来自于组织中保守的力(lì)量，担心改变会導(dǎo)致不确定性和风险。
3. 协商(shāng)型变革(gé)：领導(dǎo)者(zhě)与员工合作，共同制定变革(gé)计划，以解决存在(zài)的问题。阻力(lì)可能来自于团队内部(bù)的不一致，或者(zhě)由(yóu)于意见分歧而(ér)導(dǎo)致的决策慢速。
4. 逐步变革(gé)：采取渐进的方法进行(xíng)变革(gé)，逐步调整组织结构、流程和文化。阻力(lì)可能来自于员工对变革(gé)的不熟悉和恐惧，以及个人习惯和惰性的抵触。
5. 验证型变革(gé)：在(zài)小范围内进行(xíng)试点项目，验证变革(gé)的有效性和可行(xíng)性，然后逐步推广到整个组织。阻力(lì)可能来自于在(zài)试点项目中发生的问题和阻碍，以及对试点项目结果的怀疑。
无论采取哪种变革(gé)模式，组织成员通常会面临一些阻力(lì)，如恐惧变化、失去利益、不确定性和文化惯性等(děng)。解决這(zhè)些阻力(lì)的关键是与组织成员进行(xíng)有效的沟通和参与，提供必要的培训和支持，以及建立一个支持变革(gé)的文化和环境。
1.文化阻力(lì)企业文化是企业的核心竞争力(lì)之一，它是企业长期經(jīng)营和发展的积累，反映了企业的价值觀(guān)、信仰、行(xíng)为准则和共同认同。在(zài)组织变革(gé)过程中，企业需要对原有文化进行(xíng)重新审视和调整，這(zhè)会给员工带来巨大的压力(lì)和不适应感，进而(ér)導(dǎo)致员工产生反感和抵触情绪，对变革(gé)过程形成阻力(lì)。
2.利益阻力(lì)在(zài)组织变革(gé)过程中，一些员工可能会感到自身利益受到威胁，比如他们可能会因为组织变革(gé)而(ér)失去原有的职位、收入、福利等(děng)，或者(zhě)感到自己处于不利的竞争地位
